Organizacijos transformacija – sėkmė ar pasekmė?

Juozas Mikulis

Straipsnis paremtas patirtimi, įgyta dalyvaujant vienoje didžiausių transformacijų Lietuvoje bei remiantis straipsnio autoriaus šia tema parengtu diplominiu darbu, 2018 m. apgintu verslo mokykloje „Baltic Management Institute“.

Žinomas vadybos aforizmas teigia, kad pokytis yra vienintelis nekintantis dalykas. Didėjant išorinės aplinkos keitimosi tempui, organizacijų gebėjimas prisitaikyti prie pakitusių sąlygų tampa dar labiau aktualus. Kasdien vykstantys santykinai nedidelės apimties pasikeitimai lemia tai, kad organizacijos reguliariai susiduria su esminės transformacijos poreikiu, kai keičiamas įmonės veiklos modelis, strategija, procesai, technologinės sistemos, apimant visą organizaciją. Tokių transformacijų didelėse tarptautinėse kompanijose pastebima nuolat. Vienos jų yra priverstinės, įtakotos išorinių aplinkybių, kitos – inicijuotos lyderių, nelaukiant, kol išorė privers tai daryti. Didelio masto transformacijos nėra dažnai pasitaikantis ir tinkamai analizuotas atvejis Lietuvoje. Visgi pastaruoju metu apie tai girdime vis daugiau, ypač tarp valstybės valdomų įmonių, tokių kaip „Lietuvos energija“, „Lietuvos geležinkeliai“, „Lietuvos paštas“ ir kt.

Transformacijos sėkmei įtakos turi įmonės vadovo, atsakingo už transformaciją, netiesiogiai valdomos aplinkybės, pvz., pradinė pozicija prieš transformaciją, tikslai, politinis palaikymas, sėkmės matavimo parametrai. Visgi transformacija gali būti valdoma ir tam tikrais etapais, o pokyčio įgyvendinimo reikalavimų laikymasis gali teigiamai įtakoti pokyčio sėkmę.

Remiantis teorinės medžiagos analize bei praktine konkretaus didelės apimties transformacijos projekto įgyvendinimo patirtimi, galime išskirti šiuos pagrindinius didelės apimties pokyčio etapus:

  1. Poreikis keistis. Nėra kitų alternatyvų, nėra kelio atgal.

Esminis etapas, lemiantis daug nesėkmių, yra susijęs su pačiu poreikiu keistis – kiek tai yra apibrėžta, žinoma ir suprantama organizacijoje, kokie lygmenys yra įtraukti ir palaiko / supranta poreikį keistis. Mažesnės konkurencinės įtampos sąlygomis, kuriomis veikia didelė dalis valstybės valdomų įmonių, transformaciją labiau lemia politinis apsisprendimas ir lyderiai. Esant didesniam konkurenciniam spaudimui, dažnai pokyčių poreikį  lemia išorinės aplinkybės, klientai ir konkurentų spaudimas.

Šiame etape svarbi pradinė organizacijos stadija ir jos pasirengimas pokyčiams, t.y. kiek pats pokytis yra organizacijos DNR, kokia kultūra dominuoja įmonėje, kokia esamų darbuotojų kompetencija ir pasirengimas pokyčio įgyvendinimui?

 

  1. Pokyčio vizija. Kur mes norime būti ir kodėl taip bus geriau organizacijai ir kiekvienam iš mūsų.

Užtikrinus adekvatų supratimą, kad esama situacija yra nepatenkinama ir yra svarbus poreikis keistis, pradiniuose pokyčio etapuose turime suformuoti viziją – kokios situacijos mes siekiame ir kokia būsena parodys, kad mes jau pasikeitėme. Vizija turi būti aiški, įkvepianti, pasiekiama ir apibrėžta laiko atžvilgiu.

 

  1. Pasirengimas pokyčiui. Komandos mobilizacija, mokymas, pokyčių programos sudarymas.

Diskutuotinas klausimas – kiek laiko reikia skirti pasirengimui, atsižvelgiant į tai, kad vienas iš sėkmingo pokyčio aspektų yra jo greitis. Visgi per mažas dėmesys pasirengimui gali lemti svarbius trikdžius tolimesnėje įgyvendinimo stadijoje.

Pasirengimas pokyčiui suprantamas, apibrėžiant atsakymus į klausimus: ar mes aiškiai žinome, kur mes dabar esame (pvz., norime didinti efektyvumą, kokybę, bet ar žinome, kokie jie yra dabar); ar mes tiksliai žinome, kur mes norime būti (detalizuota pokyčio vizija); ar mes žinome, ką turime padaryti, kad ten atsidurtume (planas); ar mes turime žmones ir resursus tam tikslui pasiekti; ar mes turime instrumentus ir įrankius valdyti pokyčio programą (pvz., projektų valdymo tvarką, formas, IT priemones)?

 

  1. Pokyčio įgyvendinimas. Pokyčio programos įgyvendinimas, pasipriešinimas pokyčiams, komunikacija ir kontrolė, naudotini įrankiai.

Pokytis yra projektas (tiksliau – programa, susidedanti iš susijusių projektų), todėl jis turi būti valdomas naudojantis projektinio valdymo principais. Praktinė patirtis parodė, kad svarbūs pokyčio įgyvendinimo etapai apima projekto planavimą ir kontrolę, plano įgyvendinimą, nuolatinę priežiūrą ir plano koregavimą, pasiektų rezultatų monitoringą ir komunikaciją / viešinimą. Kaip ir visuose etapuose, čia labai svarbus aukščiausios vadovybės palaikymas ir nuolatinis dėmesys, ką dažnai sunkiau įgyvendinti, kai baigiasi politinės deklaracijos ir prasideda rutininiai pasikeitimai, reikalaujantys tęstinio aukščiausios vadovybės dėmesio santykinai ilgame laiko periode.

 

  1. Pokyčio „įšaldymas“. Kaip užtikrinti, kad sistema toliau funkcionuotų ir negrįžtų į pradinę stadiją.

Dažniausiai sistema yra inertiška ir natūraliai linkusi sugrįžti prie ankstesnių praktikų, todėl, įgyvendinus pasikeitimą, labai svarbus yra jo palaikymas (angl. „sustaining the change“). Pagrindiniai etapai apima naudų stebėseną ir realizaciją (angl. „benefit tracking“), kai stebimos konkrečios pasiektos naudos, lyginant jas su planuotomis, ir komunikuojama organizacijoje. Siekiant užtikrinti naujų praktikų įgyvendinimo tęstinumą, svarbus dokumentavimas (pokyčio „įšaldymas“), naujas praktikas verčiant procedūromis, instrukcijomis, metodikomis ir užtikrinant jų įgyvendinimą ir, vėlgi, nuolatinis aukščiausios vadovybės palaikymas naujai, pakitusiai organizacijai ir naujoms praktikoms.

Šalia aukščiau išvardintos veiksmų sekos papildomai galima išskirti šiuos praktinius patarimus, remiantis įvykusia transformacija:

  • Pokyčio inicijavimui svarbi lyderystė, kritinės masės pokytį įgyvendinančių darbuotojų užtikrinimas (ne tik aukščiausia vadovybė, bet ir vidurinis vadovų lygmuo) ir politinis palaikymas (valdyba, akcininkai). Realų pokytį įgyvendina (arba stabdo) vidurinės lygmens vadovai, todėl svarbu juos tinkamai informuoti, apmokyti, motyvuoti.
  • Nustatant viziją pokyčiui, svarbu atsižvelgti į tai, kad lojalūs organizacijos darbuotojai yra susiję su ankstesnėmis praktikomis, todėl svarbu įvertinti, kiek tikslinga kritikuoti buvusias praktikas (turimos omenyje tik teisėtos ir etiškos, tačiau galimai neefektyvios, praktikos) ir buvusią būseną. Per didelis praeities „nuodėmių“ akcentavimas gali turėti neigiamos įtakos darbuotojų motyvacijai.
  • Pokyčio vizija turi būti „nuleista“ iki darbuotojo – ką jis turi keisti, kaip jis gali prisidėti prie pokyčio ir ką pokytis reiškia jam asmeniškai. Pvz., ką man, pardavimų skyriaus darbuotojui, asmeniškai reiškia įmonės vizija tapti į klientą orientuota įmone?
  • Pasirengimo pokyčiui metu svarbu atlikti esamos situacijos analizę, tačiau tam turi būti skiriama ne itin daug laiko (laikas skaičiuojamas labiau savaitėmis, nei mėnesiais), kad analizė netaptų savitiksle. Buvusios sistemos darbuotojai linkę rasti būdų pagrįsti buvusių praktikų optimalumą, todėl kartais reikalingi direktyviniai sprendimai dėl konkretaus skyriaus tikslų (pvz., nurodant, koks siektinas skyriaus darbuotojų skaičius).
  • Sugretinimas yra efektyvus metodas, naudotinas nustatant detalesnius transformacijos tikslus, žinoma, adekvačiai atsižvelgiant į konkrečią situaciją ir kontekstą. Pvz., galima paklausti savęs, kodėl kitoje panašaus dydžio organizacijoje su turto valdymo užduotimis susitvarko dvigubai mažesnis darbuotojų skaičius (galbūt taip yra dėl specifinių funkcijų, skirtingų uždavinių, tačiau gali būti ir dėl veiklos efektyvumo, procesų tinkamumo ir darbuotojų našumo)?
  • Į pokytį ir jo įgyvendinimą turi būti įtraukti patys darbuotojai – dėl pasipriešinimo pokyčiams, resursų valdymo, turimų žinių apie veiklą bei tęstinumo užtikrinimo.
  • Pasirengiant ir įgyvendinant pokytį, tam turi būti skiriami dedikuoti resursai. Blogai, jeigu darbuotojai, kurie įgyvendina pokytį, tai daro šalia įprasto, nesumažėjusio darbo krūvio.
  • Pokytis turi apimti visą organizaciją, negali būti palikta „neliečiamų“ struktūrinių vienetų.
  • Įgyvendinus pokytį, transformacija nesibaigia – svarbu, jog aukščiausios vadovybės dėmesys nemažėtų pakitusios praktikos išlaikymui.

Kaip rodo praktika, kiekvienas pokytis yra unikalus, todėl sekimas kitų organizacijų patirtimi negarantuoja sėkmingo rezultato. Visgi racionalus gebėjimas įvertinti ir pasinaudoti kitų įmonių patirtimi gali padidinti sėkmės tikimybę. Šiais didelio neapibrėžtumo laikais tai yra pakankamai apibrėžta nauda.

#iguru_button_6656bdf28336e .wgl_button_link { color: rgba(255,255,255,1); }#iguru_button_6656bdf28336e .wgl_button_link:hover { color: rgba(255,255,255,1); }#iguru_button_6656bdf28336e .wgl_button_link { border-color: transparent; background-color: rgba(0,189,166,1); }#iguru_button_6656bdf28336e .wgl_button_link:hover { border-color: transparent; background-color: rgba(0,0,0,1); }#wgl-menu-module_6656bdf2a9ed9 a.wgl-menu-module_link { color: #636363; font-size: 16px; }#wgl-menu-module_6656bdf2a9ed9 a.wgl-menu-module_link:hover { color: #FF6D34; }#wgl-menu-module_6656bdf2a9ed9 a:before { background-color: #FF6D34; }