Lean: mada ar genetinis kodas? UAB Vilduja Lean kelionė
Lean Lietuva 2017 konferencijos metu susipažinome su Hubertu Petružiu ir susitarėme pradėti diegti Lean sistemą mūsų organizacijoje. Savo LEAN kelionę pradėjome 2018-ųjų vasario mėnesį ir nuo to laiko įmonėje vyksta reguliari procesų tobulinimo veikla.
Per dvejus su puse Lean veiklos metų įmonė kardinaliai pasikeitė tiek vizualiai, tiek darbo organizavimo ir kultūrine prasme.
Kas yra Vilduja?
Vilduja yra gamtinių dujų vartotojams skirtos plataus spektro įrangos ir komponentų importuotoja, gamintoja ir paslaugų teikėja. Įmonės asortimente įvairių gabaritų dujų slėgio reguliavimo ir apskaitos įranga, įvairių konstrukcijų dujų filtrai ir kiti dujofikacijos įrangos komponentai (čiaupai, jungtys, vožtuvai ir t. t.); atlieka dujinių prietaisų bandymus ir kalibravimą.
Struktūriškai turime dujų paskirstymo ir apskaitos įrangos gamybą, didelį dujofikacijos įrangos ir komponentų sandėlį Vilniuje su filialais Kaune ir Klaipėdoje, Centrinę kalibravimo ir bandymų laboratoriją (CKBL) su padaliniais penkiuose didžiuosiuose Lietuvos miestuose bei mobilią laboratoriją. CKBL teikia gamtinių dujų sudėties nustatymo, dujų apskaitos ir koncentracijos prietaisų, slėgio, temperatūros bei elektrinių dydžių kalibravimo ir bandymų paslaugas.
Pokyčių pradžia ir pirmieji laimėjimai
Pradėjome nuo gamybos, sandėlio ir administracijos darbo vietų susitvarkymo pagal 5S sistemą. Pradėjome standartizuoti gamybos logistiką, atsirado pirmosios vizualinio valdymo lentos su operatyviniais veiklos rodikliais, kurios per keletą mėnesių išsivystė į standartizuotų susirinkimų sistemą Asaichi.
Remdamiesi Lean principais, tobulinome darbo vietas gamyboje.
Šie pirmieji įsisavinti Lean sprendimai leido pagerinti tvarką ir smarkiai padidinti darbo našumą gamyboje. Iki Lean per dieną gaminome apie 40 vienetų standartizuotų gaminių, po kelių mėnesių šis rodiklis padvigubėjo ir toliau našumas kyla tobulinant procesus.
Ką reiškia vadovybės įsitraukimas ir asmeninis vadovo pavyzdys?
Andrius Vitkevičius Lean užsiėmimo metu gamina įrangą optimizuojamai darbo vietai.
Lean įleidžia šaknis
Dideli pokyčiai įvyko gerinant atsargų ir apyvartinių lėšų valdymą. Susipažinę su Kanbanais, nusprendėme juos pritaikyti gamybos ir sandėlio atsargų palaikymui ir optimizavimui.
Gamybos atsargų valdymui Kanbanus gamyboje pavyko pritaikyti gana greitai. Sandėlyje, kur prekių pozicijų skaičius yra nepalyginamai didesnis, šis darbas užtruko daugiau, nei pusę metų ir nebuvo lengvas. Dėl atkaklių pastangų pavyko sukurti kanbanus, iš esmės, visoms Vilniaus, Kauno ir Klaipėdos sandėlių pozicijoms, išsigryninti aiškias kanbanų sistemos taisykles ir užtikrinti šios sistemos palaikymą, kintant nomenklatūrai ir prekių sunaudojimo lygiui.
Kanbanų sistema mums leidžia palaikyti aiškią sandėlio tvarką, greitai identifikuoti prekes, palaikyti optimalias atsargas, išryškina prasčiau judančias pozicijas. Geras pavyzdys yra sandėlių inventorizacija, kuri anksčiau buvo tikras galvos skausmas, o dabar atliekama labai greitai ir su nedideliu neatitinkančių pozicijų kiekiu. Iki Lean inventorizacija (prekių skaičiavimas) vyko tris dienas uždarius sandėlius, šiemet – lygiai 6 valandas. Pats inventorizacijos procesas vyko iki mėnesio, dabar – 7 dienas (su buhalterinėmis ataskaitomis).
Kita kardinalių pokyčiu sritimi tapo kokybės valdymas. Gimė aiški tvarka, kaip yra dirbama su išorės ir vidaus kokybės klausimais, standartizuotos perkamų komponentų ir gatavos produkcijos patikros, atsirado statistika. Sukūrėme proaktyvios priežiūros praktiką, skirtą klientams – jie yra periodiškai vizituojami, vykdomos apklausos ir atliekami stebėjimai, kaip yra naudojami mūsų produktai, teikiami ir diegiami pasiūlymai, gerinantys mūsų klientų patirtį su Vildujos produktais ir paslaugomis. Kokybės klausimai aptariami kiekvieno Asaichi metu ir yra aukšto prioriteto klausimas. Reaguojama nedelsiant.
Kurti darbuotojų tobulinimo pasiūlymų sistemą (Kaizen Teian) nusprendėme po tam tikrų svarstymų. Norėjome, kad tai būtų pastoviai veikianti praktika, o ne trumpalaikė entuziazmo banga. Po daugybės bandymų pavyko surasti veiksmingą kaizenų sistemos formą, tačiau periodiškai vis tiek tenka grįžti prie tobulinimo pasiūlymų srauto užtikrinimo klausimo.
Dar vienas iššūkis, tai 2019 metais prie Vildujos prisijungusios CKBL integracija į Lean veiklą. Šiuo atveju, teko grįžti prie tokių pamatinių Lean dalykų, kaip 5S sistema ir kantriai padėti laboratorijos darbuotojams įsijungti į nuolatinius pokyčius.
Šiandien galima teigti, kad Vildujos Lean‘as jau nėra vien įrankių rinkinys ar pavienių vadovų ir darbuotojų reikalas. Tikime, kad Lean sistema tapo neatsiejama mūsų įmonės organizacinės kultūros dalimi, nors matome dar daugybę galimybių gerinti darbuotojų įsitraukimo lygį.
Verslo strategija ir Lean
Verta paminėti, kad kiekvienais metais turime strateginio planavimo sesiją, kurios metu planuojame visos organizacijos veiklos didesnio masto pokyčius ir dalis tokių pokyčių tampa Lean veiklos dalimi. Geras strateginių verslo vystymo krypčių ir Lean veiklos integracijos pavyzdys yra naujų produktų ir paslaugų įvedimo procesas, kurio idėja gimė strateginio planavimo sesijoje, o realus procesas buvo sukurtas ir standartizuotas per ne vieną Lean sesiją.
Įmonės strategijos ir Lean veiklos sąryšio palaikymas mums leidžia būti tikriems, kad nuolatinio procesų tobulinimo veikla nepavirs smulkmeniškais pokyčiais vardan pokyčių.
COVID-19 išbandymas
Pirmas karantino mėnuo sutrikdė Lean darbų ritmą, nes reikėjo adaptuotis prie stipriai pasikeitusios realybės ir, kur įmanoma, pereiti prie nuotolinio darbo.
Nepaisant akivaizdžiai teigiamų pusių, toli gražu ne visi darbuotojai priėmė nuolatinio darbo stilių, kaip neatsiejamą savo veiklos dalį, ir vadovybės įsitraukimas čia buvo kritiškai svarbus.
Apsipratus, pastebėjome, kad tam tikras atvejais nuotolinis darbas yra netgi efektyvesnis. Pradėjome ieškoti būdų, kaip atgaivinti stabtelėjusias Lean veiklas.
Karantinas paskatino maksimaliai perkelti Lean veiklą į elektroninę erdvę. Baltas lentas pakeitė on-line failų pildymas. Anksčiau įgytos žinios ir suformuoti įgūdžiai leido organizuotai dirbti iš namų.
Kiekvieną rytą vyksta virtualūs Asaichi susirinkimai, e-erdvėje reguliariai susitinka ir dirba Lean komandų darbo grupės. Drįsčiau teigti, kad be anksčiau atliktų „namų darbų“ įmonės veiklos organizavimas būtų turėjęs rimtų iššūkių. Dabar mums nereikėjo net galvoti apie naujus vadybinius sprendimus, pakako tam tikrų adaptacijų ir greitai galėjome susitelkti į konkrečius darbus.
Nuotolinis Asaichi susirinkimas, UAB Vilduja
Per patį karantino bumą nusprendėme atnaujinti ir LEAN užsiėmimus su Hubertu nuotoliniu būdu. Tai buvo lūkesčius viršijęs pozityvus renginys. Visi komandos nariai gavo antrą įkvėpimą, sujudo ir dar stipriau kibo į darbus. Regis, Vildujos Lean‘as turi gerą imunitetą COVID-19 virusui.
Gyvenimas mums negaili iššūkių. Šie iššūkiai pasireiškia ne tik sunkumais ar praradimais – jie yra ir mūsų tikėjimo pozityviais dalykais išbandymas.
Įmonės, kurių nuolatinio tobulinimo praktikos atlaiko sunkmečių testą, gauna solidų patvirtinimą, kad Lean – tai ne duoklė madai, o vienas iš organizacijos veiklos pamatinių principų – jos genetinio kodo dalis.
Andrius Vitkevičius
UAB Vilduja direktoriaus pavaduotojas
