Kalnai, Ironman’as ir Samurajaus kelias

1 dalis

Kodėl motyvacija organizacijose dažniau yra ANTI motyvacija?

Beveik visoms įmonėms rūpi sukurti motyvacinę sistemą, tokią sistemą, kad žmonės dirbtų su didžiuliu entuziazmu. Apie motyvaciją parašyta daug knygų ir siūlomi „slapti“ HR instrumentai. Tačiau kur beieškotumėte, beveik niekur nerasite įmonės, kuri džiaugtųsi savo motyvacine sistema. Daugelis galvoja, kad jie nepakankamai stipriai stengiasi ar ne taip supranta kas parašyta, ar susidūrė su jų įmonei, dėl jos specifikos, netinkama metodika. Todėl rinkoje nuolatos gimsta nauji pranašai, kurie skelbia, kad jie surado ar sukūrė tikrą metodiką, kaip tikrai motyvuos jūsų darbuotojus.

Bizūnas ar morka. Duoti ar atimti?

Jei įdėmiau panagrinėsime, ką „pranašai” siūlo kaip motyvacijos esmę, rasime vienokia ar kitokia forma siūlomą bizūno ar morkos principą. Šis principas grindžiamas bihevioristiniu požiūriu į žmogų: žmogus, net ir suaugęs, yra „tuščias indas“, o jo vadovas užpildo indą reikiamomis žiniomis ir komandomis. Visa darbuotojui reikalinga informacija yra sukramtoma, susmulkinama į konkrečius gabalus – užduotis ir tam tikra tvarka pateikiama. Vadovas yra informacijos savininkas ir jo darbo esmė yra kontroliuoti nepriekaištingą vykdymą. Kartojimas ir įgūdžių stiprinimas yra visa ko pagrindas. Jokio savarankiško mąstymo. Teisingas elgesys apdovanojamas „morka“, o blogas – „plakimu“. Tai galima išreikšti aiškiau – žmogus yra gyvūnas ir jis turi būti išdresuotas. Geriausias šios srities mokytojas yra garsusis I. Pavlovas, pirmasis Rusijos Nobelio premijos laureatas, aukštesnės nervų veiklos mokslo kūrėjas. Pavlovas gana skeptiškai žiūrėjo į tautiečius ir 1918 m. balandžio – gegužės mėn. skaitė tris paskaitas: „Apie protą apskritai, ypač apie rusišką protą“, kuriame labai kritiškai analizavo rusų mentaliteto bruožus – pirmiausia intelektinės disciplinos stoka. Po mirties Pavlovas virto sovietinio mokslo simboliu. Pavlovo mokslinis žygdarbis buvo pripažintas ir ideologiniu žygdarbiu. Galima manyti, kad ši ideologija taip užvaldė vadovybės protus, kad jie iki šiol vertina darbuotojus kaip tvarinius, kurių seilėtekis yra pats svarbiausias dalykas. Mūsų laikais „seilėjimo“ proceso pavadinimas yra šiek tiek pakeistas, tačiau prasmė išlieka ta pati: neigiama ir teigiama motyvacija. Paprastiems žmonėms – morką arba lazdą.

Jei atliksite apklausą, pastebėsite, kad daugelis aukščiausio lygio vadovų įsitikinę, kad įmanoma išlavinti darbuotojų automatizmą, vadinant tai darbuotojų įgūdžiais ar specialistų kompetencijomis. Tiesą sakant, jie fanatiškai vykdo tą patį eksperimentą su Pavlovo „lemputėmis“, bandydami sukurti refleksą, nes Pavlovas juk įrodė!

Abejojate, netikite? Tada kartu išanalizuokime, kaip matuojamas darbuotojo darbo našumas?

Dažniausiai kiekybiniais rodikliais, tokiais kaip: vienetai, kilogramai, metrai, valandos, minutės. Būtent tokiais kiekybiniais rodikliais, kurie gali gerėti vystant darbinius įgūdžius.

Taichi Ohno Toyotos gamybos sistemos autorius tvirtino, kad „darbininkai ateina į Toyotą mąstyti, o ne dirbti”. Ar daug matėte įmonių matuojančių darbuotojų mąstymą?

Ar matuojamas darbuotojų mąstymas?

Dažniausiai ne. Tai gal matuojamas vadovų mąstymas? Irgi ne.

Kaip gi matuojamas sudėtingesnės pozicijos darbo efektyvumas? Norėdami įvertinti sudėtingesnes pozicijas, įmonės linkusios taikyti kompetencijų raidos vertinimo metodiką. Kiekvienais metais duodama užduotis, kurias kompetencijas darbuotojas turėtų tobulinti, kad „patiktų“ vadovybei.

Ar mąstymas vertinamas?

Ir vėl NE. Kodėl? Tikriausiai dėl tos pačios priežasties, kad biheviorizmas nemato žmogaus, jis mato „tuščią indą“.

Kaip Taichi Ohno vertino ir matavo darbuotojų mąstymą? Kokia šio vertinimo esmė?

2 dalis

Tuščias indas japoniškai

LEAN metodika (tiksliau, Toyotos gamybos sistema, o dar tiksliau būtų – srauto valdymas) gimė Japonijoje. Norint geriau suprasti metodikos esmę mums reikia surengti ekskursą į Japonijos kultūrą ir filosofiją, kad įsigilintume kuo ji skiriasi nuo pirmoje dalyje aprašytos Pavlovinės minties raidos. Japonai mano, kad žmogus, pasiekęs „tuščio indo“ būklę, yra nušvitęs. Todėl yra natūralu, kad žmogus norintis išspręsti savo gyvenimo problemas gali kreiptis į jį patarimo ar bent pagarbiai patylėti šalia. Juk tai žmogus, pasiekęs savęs pažinimo ir tobulėjimo viršūnę. Toks nušvitęs išminčius jums atskleis paslaptį: „Pats tobuliausias žmogus yra tas, kuris nuoširdžiai susitaikė su savo trūkumais ir neleidžia sau galvoti, kad juos įveikė“. Jums, kaip vadovams, reikia galvoti, kaip išnaudoti asmenybės stipriąsias puses, toks būtų išminčiaus patarimas. Visada yra taip, kad kiekvienas žmogus turi savo stipriąsias ir silpnąsias puses. Surinkite komandą, kaip ramunę, sujungiant stipriąsias skirtingų vadovų kompetencijas, vietoj to, kad reikalauti kad jūsų vadovai vystytų savo silpnąsias puses ar atrinkti panašius į save.

Taigi, vadovaudamiesi a la pavlovo logika, sužinojome, kad efektyviausia yra daryti tą patį diena po dienos, nes taip geriausiai vystosi konkretūs fiziniai įgūdžiai …, bet ne mąstymas.

Zen koanas ir motyvacija

Japonas Zen mokytojas visada užduos koaną. Koano tikslas – suteikti tam tikrą psichologinį impulsą mokiniui, kad jis galėtų pasiekti nušvitimą ar suprasti mokymo esmę.

Toks koaninis klausimas: „Kaip efektyvumo siekimas naikina efektyvumą?“ – daugeliui skamba beveik taip pat, kaip įžymusis koanas – „kaip išgirsti begarsį garsą“.

Jei naudosime tą organą, kurio efektyvumo nevertino „pavlovistai“, tada mes suprasime, kad žiūrint iš įmonės pozicijos yra neefektyvu kad darbininkas kasdien atlikinėtų tą patį veiksmą ir dar būtų įmonės vadovybės apdovanotas. Juk tampa aišku, kad tokio mąstymo ir vertinimo sistemos pasekmėje darbininkai nori dirbti tik savo siaurai specializuotą darbą vienoje vietoje ir atlikti kasdien tik tą pačią užduotį. Ko pasekoje organizacijai reikia daugiau darbuotojų, nes:

  • padėti kitiems reiškia prarasti efektyvumą;
  • dalintis įrankiais – yra rizika prarasti efektyvumą, nes „nepažįstamasis“ gali juos sugadinti;
  • pavaduoti kitus – prarasti efektyvumą;
  • dirbti kitą funkciją – prarasti efektyvumą;
  • mokyti kitus, dalintis žiniomis – prarasti efektyvumą;
  • pratęskite patys.

Manau, kad dabar turite pakankamai informacijos išspręsti koaną „Kaip efektyvumo siekimas naikina efektyvumą?“

Beveik visose įmonėse yra nuolatinio darbuotojų trūkumo sindromas, kuris verčia manyti, kad rinkoje yra gerų darbuotojų trūkumas … Ko pasekoje gimsta įsitikinimas, kad įmonėje yra atskirų asmenybių rinkinys, o ne vieningas kolektyvas.

Labiausiai kenkia tas, kuris dirba iš visų jėgų.

– tvirtina antroji W.E. Demingo teorema. Būgnai orkestre, kaip ir ištekliai versle, turėtų skambėti tik tiek, kiek reikia. Kodėl? Pavlovas juk tyrė atskirus šunis, o jūs susiduriate su procesu, kur norint pasiekti rezultatą reikia viso kolektyvo komandinio darbo. Amatininkų dienos, kai visą gaminį nuo pradžios iki pabaigos gamino vienas meistras baigėsi antros pramonės revoliucijos pergale, nepaisant nuožmaus Luditų pasipriešinimo. Dabar kiekvienas darbuotojas atlieka tik dalį operacijų, o tai ir buvo antrosios pramonės revoliucijos kertinis sprendimas.

Japonų vienuoliai tvirtina, kad “iškalbingumo mene svarbiausia yra sugebėjimas tylėti”. Taip ir siekiant efektyvumo, esmė yra ne versti darbuotoją nuolat plakti plaktuku, bet išnaudoti jo mąstymo galią. Galų gale, individualus darbuotojo efektyvumas yra tam tikrą dieną susiklosčiusių aplinkybių rezultatas. Ar jis išsimiegojo? Ar staklės negedo? Ar nenutrūkstamai tekėjo žaliavos? Ar sekanti grandis suspėjo pasiimti viską, ką jis perdirbo? Ar geros kokybės įrankiai? Ar suspėjo pavalgyti? Ar maistas buvo šviežias? Ar niekas neprašė patarimo? Ar viršininkai neiškvietė? Ar batai nespaudė? Ar plastikiniai apsauginiai akiniai buvo nesubraižyti? Ar instruktažas buvo trumpas? Ar nereikėjo išbandyti naujo gaminio? Ir pan.

Patyrę samurajai tvirtino – „pergalės ir pralaimėjimai yra nenumatytos aplinkybių jėgos dalykas“.

3 dalis

Palyginkime darbininkų darbą su bėgimo sportu ir parinkime geriausiai tinkamą matavimo sistemą.

Darbas kaip sprintas. Turbūt sutiksite, kad sprintui – trumpo nuotolio bėgimui, sportui kur reikia atiduoti visas jėgas iškarto, labiausiai tinka individuali matavimo sistema.

Darbas kaip maratonas.  Jei nuspręsite, kad jūsų įmonėje darbas yra labiau panašus į maratoną, tada tampa aišku, kad gerai, jei darbuotojai pilnai “neišsikrauna”, o moka paskirstyti savo jėgas visai distancijai. Pakeliui reikia organizuoti palaikymo komandą, kuri rūpinsis maitinimu, masažu, gėrimais ir pan. Šiuo atveju, būtų gerai matuoti ne tik maratoninkų asmeninius pasiekimus, bet ir aptarnavimo komandos efektyvumą. Nebereikalo maratono šūkis “Svarbu dalyvauti”.

O kaip elgtis, jei nuspręsite, kad diena darbe yra ne maratonas, o labiau panaši į „Ironman“ – Geležinio žmogaus triatloną? „Ironman“ laikoma viena iš sudėtingiausių vienos dienos varžybų pasaulyje. Lenktynės susideda iš trijų etapų, be pertraukų, šia tvarka: 3,86 km plaukimas, 180,25 km važiavimas plento dviračiu ir 42,195 km bėgimo maratonas. Jeigu ši distancija įveikiama per 17 val. – jūs jau laimėtojas.

Norint dalyvauti „Ironmen“ reikia įvaldyti visai kitą techniką, nei sprinte ar maratone. Žmogus net neturi svajoti apie tai, kad jis gali įveikti oro, vandens ar žemės pasipriešinimą ar bandyti metodiškai paskirstyti jėgas, bet turi išmokti susilieti su vandeniu, dviračiu, keliu, kitaip tariant srautu, kad taptų viena visuma, viena srove, ir tik tada turės galimybę įveikti visą distanciją. Vyraujantis šūkis – “Pabandyk įveikti”. Palaikančioji komanda dar įvairesnė ir svarbesnė negu maratono metu.

Galime palyginti darbo procesą ir su alpinizmo sportu. Įveiktos, “užkariautos” viršūnės, kaip simbolis, yra labai mėgstamos verslo bendruomenės. Visuose kalnų paveiksluose-simboliuose atrodo, kad svarbiausia yra “užkariauti viršūnę” ir jojo išsilaikyti. Bet tie, kurie ištikrųjų įkopė į viršūnę, netgi stipriai žemesnę nei Everestas, supranta, kad viršūnėje nėra jokių sąlygų išgyventi ir kad „maratonas“ nesibaigia viršūne, o iš tikrųjų įveikta tik lengvesnė žygio pusė ir laukia pagrindinis iššūkis – nusileisti į slėnį gyviems…

Žiauriausia kopiant į Everestą yra tai, kad tam tikrame aukštyje alpinistai patenka į X zoną, kur toliau gali lipti tik tie, kurie, kaip ir “geležiniai” žmonės, susilieja su gamta: ir nebėra atskiro žmogaus, nėra aiškių regėjimo, jausmo, kvėpavimo ribų… Patyrusių šerpų komanda lemia visos grupės išlikimą.

Alpinistai paskutinius 900 metrų nuo ketvirtosios stovyklos iki viršukalnės vadina „mirties zona“. Mirties zona, kaip žinote, turi savo įstatymus:

– jei jūsų tikslas yra pasiekti viršūnę, mirsite, nes viršūnė yra tik pusė kelio;

– jei negali eiti toliau – mirk ir neprašyk pagalbos, nes didelė tikimybė kad žus ir padedantis.

Čia, tikiuosi, jums tampa aišku, kad taikant sportinį, “nežiūrint nieko pasiekti viršūnę” požiūrį versle, žmogus papuola į maksimalų stresą sukeliantį reiškinį, kitaip vadinamu “sudegimu darbe”, “pavargusio herojo sindromu” ar „nuvarytus arklius nušauna“ fenomenu. Ir nesvarbu ar jis yra darbininkas, ar personalo vadovas, ar direktorius.

Dabar pats laikas užduoti raktinį klausimą – ar verslas, ar darbas tikrai yra individualaus sporto analogija? O gal tai grupinis žaidimas, labiau panašus į futbolą nei bėgimo estafetę?

Mano užduotis buvo vesti jus mąstymo keliu, tam kad padaryti akivaizdžią išvadą, jog mūsų laikais visi darbuotojai, tiek eiliniai, tiek vadovai, yra vieno ar kito proceso sudėtinė dalis, todėl individualus veiklos vertinimas yra labiau žalingas nei naudingas. Juk luditų laikai seniai praėjo ir visus maištus jie pralaimėjo. Kodėl iki šiol dauguma įmonių lipa ant to paties individualaus veiklos vertinimo grėblio?

Sena samurajų patarlė teigia: „Samurajus be bendražygių ir be žirgo negali būti tikras samurajus“. Nors Holivudas bando mus įtikinti, kad samurajus visada yra vienas prieš visus, bet tai kas tinka kinui, neatspindi realybės. „Toyota“ gamybos sistemos kūrėjas T. Ono rašė: „Organizacija egzistuoja tik komandinio darbo dėka. Darbas vyksta sklandžiai ne todėl, kad yra pareigybių aprašymai, nubrėžtos atsakomybių ribos, bet dėl komandinio darbo. Vienas iš irkluotojų gali irkluoti dvigubai stipriau, tačiau tokios pastangos tik neleis valčiai plaukti į priekį ir numuš ją nuo užsibrėžto kurso“.


Darius Radkevičius
TOC ir LEAN diegimo konsultantas, knygų autorius

#iguru_button_669bf4d2863dc .wgl_button_link { color: rgba(255,255,255,1); }#iguru_button_669bf4d2863dc .wgl_button_link:hover { color: rgba(255,255,255,1); }#iguru_button_669bf4d2863dc .wgl_button_link { border-color: transparent; background-color: rgba(0,189,166,1); }#iguru_button_669bf4d2863dc .wgl_button_link:hover { border-color: transparent; background-color: rgba(0,0,0,1); }#wgl-menu-module_669bf4d2a7851 a.wgl-menu-module_link { color: #636363; font-size: 16px; }#wgl-menu-module_669bf4d2a7851 a.wgl-menu-module_link:hover { color: #FF6D34; }#wgl-menu-module_669bf4d2a7851 a:before { background-color: #FF6D34; }