„NEVAMASHI“: trumpai apie japonišką sprendimų priėmimo kultūrą
Vakariečiai ir mes, lietuviai, neretai skeptiškai vertiname japoniškąjį sprendimų priėmimo būdą. Mums atrodo, kad jie sprendimų priėmimo klausimais daro per mažai ir per lėtai. Norint geriau suprasti japonų veiksmus, reikia atsižvelgti į keturis japonų kultūros principus:
- Nulinė arba minimali rizika (rizikos suvaldymui japonai skiria ypatingai daug dėmesio);
- WA harmonija – koncepcija, kurios esmė yra pusiausvyros, emocinės ramybės ir tarpusavio pagarbos svarba;
- NEVAMASHI – neformalus pasiruošimo sprendimų priėmimui procesas;
- Konsensusas – bendras sprendimas, be esminių prieštaravimų ir visuotinio balsavimo.
Taigi, įvertinant šiuos kultūrinius aspektus, paaiškėja, kad japonai aktyviai „stumia“ sprendimus, tik dauguma veiksmo yra NEVAMASHI stadijoje, o tai sunkiai pastebima.
Nemawashi – svarbus japonų vadybos principas, beveik nežinomas Lietuvoje. Įdomi paties termino kilmė. Pažodžiui – „eiti aplink šaknis“ arba „kasti žemę aplink šaknis ruošiant medį persodinimui“.
Nemawashi reiškia „išlieti pamatus“ būsimam sprendimui. Tai kruopštus paruošiamasis darbas konsensusui pasiekti – išankstinių aptarimų ir konsultacijų susitikimai, neformalus sprendimo projekto suderinimas su visais suinteresuotais darbuotojais, o ypač su vadovais, kurie vėliau dalyvaus oficialiame sprendimo patvirtinime.
Nemawashi vykdymas gali būti įvairus:
- Idėjos ar projekto iniciatorius „tet-a-tet“ konsultuojasi su ekspertais ir susijusias darbuotojais;
- Iniciatorius idėjos pristatymui ir aptarimui organizuoja susitikimus mažomis grupėmis;
- Iniciatoriaus vadovas aptaria projekto idėją su vadovais, su kuriais iniciatorius negali susisiekti;
- Prieš galutinį susirinkimą, kuriame turi būti priimtas sprendimas, rengiamas preliminarus, dalyvaujant platesniam darbuotojų ratui.
Šio neformalaus proceso nauda yra tokia:
- Nemawashi leidžia surinkti ir apsvarstyti visas alternatyvas. Iniciatorius gauna grįžtamąjį ryšį apie savo idėją. Jis turi galimybę dirbti su pastabomis-pasiūlymais, tobulinti idėją ir stiprinti jos pagrindimą. Po kelių iteracijų idėja tampa daug geresnė nei pradinė versija. Paaiškėjus, kad idėja (projektas) yra silpna ar turi rimtų trūkumų, galima jos atsisakyti jau ankstyvame etape ir taip efektyviai sutaupyti brangias ekspertų ir vadovų valandas.
- Į galutinį susitikimą sprendimus priimantys asmenys ateina informuoti ir pasirengę patvirtinti idėją. Jei anksčiau buvo su jais konsultuotasi ir atsižvelgta į jų pasiūlymus bei vertinimus, jie neturi priežasties prieštarauti idėjai.
- Procesas pašalina emocinę sprendimų priėmimo dedamąją. Eliminuojamos situacijos, kai sprendimas priimamas „spaudžiant“ vadovui arba tam, kuris „garsiausiai rėkia“. Susirinkimuose mažėja ginčų ir agresijos.
- Idėjai praėjus per Nemawashį filtrą ir sulaukus pritarimo, galutinis oficialus susitikimas dėl paties projekto vyksta greitai ir sklandžiai.
- Preliminari idėjos komunikacija ir pritarimas prisideda prie to, kad įgyvendinimo procesas vyksta ramiai, greitai, be konfliktų ir blaškymosi.
Japonijos įmonėms pradėjus gamybą JAV ir Europoje kultūrų skirtumų problema išryškėjo labai aštriai. Vakariečiai (ir lietuviai) vadovai iš esmės skirtingai nei japonai supranta kas yra susirinkimai. Vyraujanti nuomonė, kad tai – pozicijų susidūrimas, identifikuojant konfliktus, problemas, aptariant juos, aštriai keičiantis nuomonėmis ir priimant sprendimus balsavimu ar vadovo valia. Japonų vadyboje susirinkimas yra vieta, kurioje patvirtinama, kas jau buvo iš anksto nuspręsta kitoje aplinkoje. Susitikimas – tai tik galimybė keistis informacija, nes manoma, kad aštrios bendros diskusijos nėra rezultatyvios. Tai greičiau ceremonija, patvirtinanti jau pasiektą susitarimą.
Bendras komandinis darbas japonų kultūroje vertinamas labiau nei individualus. Japonai savo karjerą sieja su ilgamečiu (viso gyvenimo) darbu vienoje įmonėje. Komanda dirba sėkmingai, jei jos nariai yra sutariantys ir koordinuoti. Vieša konfrontacija su kolega gali neigiamai paveikti ilgalaikius santykius, o tokie veiksmai neatitinka japonų „kultūros kodekso“.
Mums atrodo, kad Nemawachi procesas vyksta labai lėtai. Taip, beje, ir yra. Tačiau Nemawashi procese iniciatorius pradeda dialogą labai anksti, beveik nuo idėjos gimimo. Dėl to preliminarus projekto parengimas yra kruopštus ir kokybiškas. Vėliau tai leidžia žymiai pagreitinti sprendimų priėmimo ir faktinio įgyvendinimo etapus, sumažinti išlaidas ir pagaminti geriausią produktą ar paslaugą.
Nemawashi procesas gerai dera ir papildo Lean nuolatinio tobulėjimo filosofiją. Jeffrey Likeris knygoje „Toyota Tao“ įtraukė Nemawashi į 14 svarbiausių šios įmonės valdymo principų.
Trumpai tariant, jis skamba taip: „Priimkite sprendimą neskubėdami, bendru sutarimu ir įvertinus visus įmanomus variantus, o įgyvendinkite greitai“.
Gintaras Vyšniauskas
Autorizuotas vertimas iš Leaninfo
