Lean: sveiko proto sistematizacija
Francisco Lendinez, COO GF Nordea.
Prieš kelis mėnesius, Navantia (Ispanijos valstybinė laivų statykla) paprašė manęs sudalyvauti konferencijoje apie kultūros kaitą kylančią taikant LEAN mąstymą. Šią savaitę gavau santrauką, kuri buvo paskelbta jų vidaus laikraštyje Cuadern@. Aš išverčiau tai į anglų kalbą ir tikiuosi jums tai bus įdomu.
Kokia yra LEAN metodo esmė?
Man LEAN yra ne tik būdas, tačiau įmonės filosofija. Aš visada sakau, kad LEAN atneša į bendroves sveiko proto sisteminimą (žinau, kad sveikas protas yra mažiausiai suvokiamas iš pojūčių).
Manau, kad yra dvi pagrindinės sąvokos, kurios apima Lean (liekną) mąstymą: pirmoji yra paprasta: turime sutelkti savo pastangas į tai, kas prideda vertę, tuomet kitką stabdykime arba sumažinkime. Antroji yra dar geresnė, kiekvienas įmonėje gali pridėti vertės.
Mes tiesiog turime suteikti jiems galimybes tai padaryti, sąlygas pridėti vertę, bendrą vertę.
Ar Lean metodas yra gamybos sistemos revoliucija?
Aš kalbėsiu ne apie revoliuciją, bet apie evoliuciją. Tikriausiai vienintelė revoliucinė koncepcija yra apversta piramidė. Vertė iš esmės pridedama, kai mes transformuojame ir pakeičiame produktą ir todėl darbuotojai arčiau transformacijos sukuria didesnę vertę.
Kuo toliau nuo produkto esame, tuo būdas pridėti vertę yra susijęs su būtinų sąlygų sukūrimu, siekiant palengvinti tiesioginių darbuotojų pagrindines vertės kūrimo užduotis optimaliomis sąlygomis. Tai reiškia, kad pagrindinis piramidės viršūnės uždavinys yra tapti mėlynų apykaklių “aptarnautoju”, struktūrų, procesų ir sąlygų pagalbininkais, kad piramidės pagrindas galėtų optimizuoti savo vertės kūrimo užduotis.
Siekiant išvengti painiavos … Galėtume manyti, kad LEAN’as yra tik produkuojančioje gamybos terpėje. Visiškai ne, paimkime bet kurią minėtą sąvoką ir pakeiskim žodį produktas žodžiais paslaugos, informacija, projektavimas, pirkimo užsakymas … ir didelės piramidės viduje turėsime mažesnes piramides, kurios taip pat turi būti apverstos.
Ar būtinos specifinės pramoninės sąlygos, kad būtų galima taikyti LEAN filosofiją, ar ji gali būti pritaikyta bet kokios rūšies įmonėms?
Pamatinis principas: mes visi prisidedame ir atkreipiame dėmesį į tai, už ką klientas nori mokėti yra prisitaikoma bet kurios rūšies verslui. Žinoma, ne visose srityse “konvertavimas” ir taikymas yra toks akivaizdus.
Šiandien visgi mes turime puikių LEAN bendrovių pavyzdžių tokiose skirtingose srityse kaip automobilių gamyba, bankai, ligoninės, vyriausybės, aeronautika ….
Kas yra labiau traumuojančio, pokyčiai gamybos sistemoje (procesuose, metodų ir technikoje), ar darbuotojų ir vadovų mąstysenos pokyčiai?
Įgyvendinti LEAN’ą yra sudėtinga ir trunka ilgai. Jei taikyti Lean būtų taip pat lengva, kaip išrašyti receptą, arba patikrinti sąrašą, ar metodus, tai mes niekada kalbėtume apie “trauminius” pakyčius.
Šiuos receptus, metodus ir priemones paversti veiksmingais tuo pačiu metu reikia mąstymo ir elgesio kaitos tiek individualiai, tiek ir kolektyviai (pavyzdys – garsioji apverstoji piramidė). Beje nėra visiškai veiksminga, jei visos vidinės piramidės nėra apverčiamos tuo pat metu (visomis funkcijomis: sunku, visais pavaldumo lygiais: labai sunku).
Aš net pasakyčiau: daugiau nei sunku, neįmanoma, jei LEAN’as nėra vienas iš įmonės vadovybės prioritetų.
Ar galite apibūdinti savo patirtį LEAN mąstymo taikyme: įkalnes, laiką, sunkumus ….?
Visada sunkiausia yra keisti mąstymą, ypatingai visų sričių vidurinės grandies vadovų, ir labai sunku tose srityse, kurios nėra tiesiogiai susijusios su gamybos: finansų, pardavimų o ypač inžinerijos.
Įvairiose skaitytose knygose apie LEAN’ą aprašomi metodai, septyni LEAN principai, įrankiai. Aš pridėjau penkis pagrindinius “metodus / elgesio modelius” padedančius įgyvendinti kultūrinius pokyčius: skaidrumą, lankstumą, sinchronizavimą, tvarumą ir paprastumą.
Taip pat labai svarbu turėti taktinį diegimo planą. Aš paprastai sukuriu “kompetencijos/meistriškumo salas”, kuriose galime pademonstruoti koncepciją (įtraukiant visus dalyvius: nuo profsąjungų iki vadovų). Kadangi jos yra mažos, pokytis gali būti kontroliuojamas ir spartinamas, rezultatai yra konkretūs ir mes galime naudoti rezultatus ir dalyvių atsiliepimus kaip reklamą pašalinant pokyčių įgyvendinimo kliūtis.
Net ir šiais atvejais pakeitimai reikalauja metų, didelėje kompanijoje ne mažiau kaip penkių metų. (Atsiprašau).
Ar būtinas visos įmonės dalyvavimas, kad pasiekti gilų diegimą? Kaip pasiekti sutarimą? Ar tai gali būti pagrindinė kliūtis?
Iš tiesų yra pagrindinė kliūtis. Visada sakau, yra dviejų rūšių aukščiausio lygio vadovai, tie, kurie gali tikėti neprisiliesdami, ir tie, kuriems reikia prisiliesti, kad patikėtų. Norint paliesti rezultatus mums reikia šiek tiek laiko, mes turime pirkti šį laiką iš aukščiausios vadovybės apsisprendimo.
Jei jie yra įtikinti, kad LEAN yra kelias, tobula, bet visuose valdybose visada yra abiejų vadovų rūšių derinys, todėl mano patarimas yra įtikinti valdybą aplankyti įmones, kuriose LEAN’o taikymas buvo arba yra gana pažengęs.
O tada pradėti su “kompetencijų salomis”. Jei tai neįmanoma, tada LEAN’as vis dar turi mažą galimybę, bet kelias bus ilgas, sunkus ir reikės stiprių LEAN palaikytojų kuriose nors pagrindinėse pozicijose.
Kas yra Lean privalumai lyginant su kitais metodais?
Trumpai tariant, jei koncentruositės ne į: kas, kaip, bet į kodėl LEAN’as – toks požiūris verčia įmones tapti mokymosi organizacijomis, galinčiomis mesti sau iššūkį kiekvieną dieną, su tikslu nuolatos save tobulinti ir atrasti.
LEAN’as yra ne griežtas blokų ar metodų sąrašas, bet siekis būti geresniu kiekvieną dieną.
