Lean 2.0

Konstantinas Kazakovas, Projektų vadovas Grupės procesų tobulinimo departamente, „Danske Bank“

Prieš kokius porą metų, jei neklystu, su kolega Lean entuziastu lankėmės vienoje iš Lean konferencijų. Pamenu, kad klausėmės vienos iš didesnių įmonių atstovo, kuris įkvepiančiai kalbėjo, kaip sėkmingai pavyko įsidiegti „Toyota“ veiklos principus bei įrankius ir dabar jie pradeda savo kelionę link „Lean 2.0“, kito etapo, kuriame bus dar efektyvesni, naudos dar geresnius įrankius, pasieks neįtikėtinų rezultatų. Mano kolega, patyręs konsultantas, smagiai juokėsi, sėdėdamas šalimais, o, man pasiteiravus, papasakojo, kodėl:

1. Lean filosofija įkūnija nuolatinį tobulėjimą ir judėjimą priekin; organizacija, kuri tikrai dirba pagal „Toyota“ vertybes, niekada nepaskelbtų, jog įdiegė sistemą – tai yra nesibaigiantis procesas, neapibrėžtas kažkokių specifinių įrankių ar baigtinių veiklų.
2. Kultūrinės Lean vertybės skatina kuklumą ir refleksiją – tokie pompastiški sėkmės pranešimai, mano kolegos manymu, parodo nesupratimą, kad kelias į nuolatinį tobulėjimą niekada nepasibaigs. Nėra jokio Lean 2.0, sakė jis man tada. Yra tik nuolatinis tobulėjimas, nesibaigianti kelionė, kas ir yra visa šios nuostabios kultūros esmė.

Aš prisiminiau šitą epizodą, nes jis puikiai atspindi tai, kaip absoliučiai didžioji dalis įmonių pradeda savo kelionę nuolatinio tobulėjimo link, „Danske“ bankas toli gražu ne išimtis. Mes pradėjome savo Lean odisėją prieš keletą metų, kaip ir daugelis kompanijų, nusamdę gerai apmokamų išorinių konsultantų būrį ir paprašę jų suefektyvinti mūsų procesus. Jie atsinešė gražias planavimo lentas, idėjų korteles, suorganizavo komandose rytinius susitikimus. Lankytojui iš šalies be galo įspūdingai atrodė darbuotojai su vadovu, drausmingai susirenkantys kiekvieną rytą, spalvotos kortelės ant sienų, skaičiai, veiklos rodikliai. Komandų darbo efektyvumas kilstelėjo dviženkliais procentiniais kiekiais, visi garsiai plojo ir tapšnojo vieni kitiems per nugaras, sveikindami vienas kitą su sėkme. Lean!

Bet. Prabėga keletas metų ir tas pats konsultantas, nuėjęs pasivaikščioti į vieną ar kitą skyrių, pamatytų kiek liūdnesnį vaizdą. Planavimo lentos vis dar kabo, bet skaičiai jose jau nebe tokie tikslūs. Rytiniai susitikimai vyksta, bet juos veda patys darbuotojai, o vadovas tuo metu turi skambutį dėl kažkokio kito projekto. Paskutinė idėja ar problema užregistruota prieš porą mėnesių ir darbuotojai, paklausti, kodėl taip yra, liūdnai atsako, kad visos identifikuotos problemos susijusios su  IT, o tie tiesiog neturi laiko jų spręsti, todėl komandos tiesiog nustojo kelti problemas. O efektyvumo metrikos, kurių parodymais taip didžiavomės prieš keletą metų, nebestebimos visai.

Tai yra pamoka, kurią, manau, išmoksta daugelis, pirmą kartą susidūręs su Lean‘u. Tai nėra įrankiai, kurie vieni iš savęs neturi daug vertės. Tai nėra ir rutinos, kurias vadovai naudoja suteikti savo procesų valdymo veiksmams ritmą ir sistemą. Lean yra filosofija, kultūra ir noras kažkur sistemingai ir kryptingai nueiti. Mes dažnai susiviliojame žaislais, kuriuos siūlo iškalbingi konsultantai, apsvaigstame, klausydamiesi „Toyota“ ir kitų grandų sėkmės istorijų. Tačiau pabandę eiti tuo keliu, mes pamatome, kaip tai yra sunku, kiek ryžto ir kantrybės reikia ir tada sakome: „Viskas, Lean įdiegėm. Kas toliau?“

Mano pranešimas vadinasi „Lean 2.0“. Tuo aš norėsiu pasidalinti su jumis, kaip, pradėję savo kelionę su įrankiais, padarę tas pačias klaidas, kaip ir daugybė įmonių prieš mus, mes nusprendėme pakeisti savo požiūrį ir pasirinkome kitus būdus judėti priekin. Šiuo atveju „2.0“ parodo mūsų mąstymo evoliuciją, susitaikymą su mintimi, kad priešaky laukia dar ilgas ilgas kelias. Bet, kitaip nei daugelis, mes pasiryžę juo eiti tolyn.