Igno Kučinsko pokalbis su Hubertu Petružiu apie Hitoshi Takeda

Hubertas Petružis, Lean asociacijos direktorius, dalijasi prisiminimais apie darbą su Hitoshi Takeda – legenda tapusiu Sinchroninės gamybos sistemos (Lean atitikmuo) ekspertu, po 10 metų pertraukos vėl besilankančiu Lietuvoje.

– Papasakokite, kaip susipažinote su Lean metodika?

2002-aisiais metais, kai dirbau amerikiečių konsultacinėje kompanijoje AON Consulting, Vilniuje, teko dalyvauti šios grupės konferencijoje Čikagoje, kurioje pirmą kartą susipažinau su kita procesų efektyvumo gerinimo metodika – Six Sigma (6 Sigma), ir ji man labai patiko. Toliau besigilinant, aptikau ir Lean metodiką.

2004-aisiais pradėjau dirbti Libros grupėje ir ten su savininkais susitarėme, kad diegsime Lean sistemą ir jau 2005-aisiais tą pradėjome daryti savarankiškai – keliose įmonėse ėmėme eksperimentuoti, inicijavome nemažai procesų optimizavimo projektų, kurių dauguma buvo sėkmingi.

2006-aisiais pradėjome dirbti su Hitoshi Takeda, kuris mus konsultavo diegiant Lean metodikos analogą – Sinchroninės gamybos sistemą (angliškai Synchronised Production System – SPS) Libros grupės įmonėse. Taigi, tokia ir buvo pradžia.

– Kada pirmą kartą išgirdote apie Hitoshi Takeda?

Apie Hitoshi Takeda pirmą kartą išgirdau 2003-aisiais iš Schmitz Cargobull Baltic generalinio direktoriaus Raimundo Petrausko, kuris papasakojo, jog Vokietijoje esančios Schmitz grupės gamyklos sėkmingai diegia ir taiko SPS/ Lean sistemą. SPS remiasi Toyotos gamybos sistema, kuri Vakarų šalyse vadinama Lean sistema. Kai Libros grupėje 2004 m. nusprendėme diegti Lean’ą, kilo mintis susisiekti su pačiu Hitoshi Takeda ir pasiūlyti jam mus konsultuoti.

– Takeda yra žinomas kaip gamybos procesų ekspertas, ir pati Lean metodika yra labiau siejama su gamyba – kaip šią patirtį galima pritaikyti kitose srityse?

Nors ši metodika ir gimė gamyboje – Toyotos kompanijoje – jos principai, logika ir sprendimai yra pakankamai universalūs ir sėkmingai taikomi be galo įvairiose veiklos srityse: paslaugų, sveikatos priežiūros, IT, viešojo sektoriaus, statybų, karybos ir daugelyje kitų sričių – visur, kur organizacijas domina jų kuriamos pridėtinės vertės maksimizavimas.

– Reiškia Lean sistema yra pritaikoma net ir ne verslo organizacijose?

Absoliučiai, gal net vertėtų užduoti priešingą klausimą – ar yra sričių, kuriose nepritaikoma ta metodika?

Man teko dirbti su įvairiausio profilio organizacijomis: medicina, IT, viešasis sektorius, grožio industrija, žemės ūkis, statyba, projektinės veiklos ir kt… Nekalbant apie gamybą.

Be abejo, kartais reikia būti kūrybingiems ir nevengti improvizuoti, tačiau, nepaisant veiklų įvairovės, daugeliu atvejų pavykdavo sėkmingai pritaikyti Lean metodiką.

– Kodėl Hitoshi Takeda yra svarbus Lietuvai?

Na, aš pats jį vadinu lietuviško Lean’o krikštatėviu. Jis buvo pirmas aukšto lygio ekspertas, kuris atvažiavo į Lietuvą ir padėjo mums įsisavinti Lean’ą. Takeda konsultavo Boen Bauwerk Lietuva ir Schmitz Cargobull Baltics įmones – o jos yra vienos garsiausių Lean sėkmės istorijų mūsų šalyje.

Iki jo apsilankymo Lietuvoje neturėjome šios srities konsultantų. Asmeniškai aš, esu jam dėkingas už galimybę dirbti kartu ir įgyti praktinį supratimą. Yra daug gerų knygų ir kitų informacijos šaltinių apie Lean sistemą, bet galimybė dirbti su Sensėjumi (jap. Sensei – mokytojas) – neįkainojama patirtis.

Manau, net galima būtų kalbėti apie tam tikrą Takedos mokyklą Lietuvoje – yra tam tikras požiūris ir darbo stilius, kurį jis stipriai įtakojo.

– Kur slypi Hitoshi Takedos darbo stiliaus išskirtinumas?

Keli dalykai, kurie yra įdomūs, kalbant apie jo darbą: itin stipri orientacija į verslo rezultatą, sakyčiau, labai aštrus, bekompromisis stilius, milžiniška patirtis, įtaigumas, charizma, pokyčių greitis, kurio jis reikalauja iš organizacijų…

Man jis panašus į savotišką efektyvinimo samurajų (jap. Samurai – viduramžių Japonijos karių luomas, žinomas savo meistriškumu, disciplina, moralės kodeksu).

Žaibiškai pastebi „mudą“ (jap. Muda – neproduktyvus darbas, veikla), stipriai reaguoja į problemas, labai reiklus ir, gerąja prasme, priverčia organizacijas rimtai užsiimti savo procesų tobulinimu. Įspūdinga asmenybė.

– Papasakokite apie darbo su Hitoshi Takeda spalvingesnius epizodus.

Kai pradėdavome dirbti su nauja gamybos įmone, įprastai, pirmiausia, Takeda apžiūrėdavo gamybą. Tai vykdavo kartu su įmonės vadovu. Gamybos apėjimo pabaigoje Takeda neretai paspausdavo ranką generaliniam direktoriui ir pasakydavo: „Taigi, sveikinu, jūs esate ne gamyklos direktorius, o sandėlio.“ Taip jis perduodavo žinią, kad matyti procesai yra neefektyvūs, yra pernelyg daug nebaigtos gamybos ir kitų perteklinių atsargų.

Takeda nemoka lietuvių kalbos – kalba japoniškai – bet žinojo 2 lietuviškus žodžius, kurie jam puikiai padėdavo formuluoti veiklos gerinimo užduotis. Pastebėjęs problemą paklausdavo: „Kas?“ (kas atsakingas?). O kai prisistatydavo atsakingas žmogus, tarkime, cecho vadovas, Takedos antrasis klausimas būdavo: „Kada?“ – suprask, kada ši problema bus išspręsta? (juokiasi).