Šią publikaciją skiriu Lean ir procesų vadovams, kurie dažnai patiria tamsiąją savo funkcijos pusę, kurioje nėra vienareikšmio atsakymo kaip daryti vieną ar kitą pokytį. O jei palaikymas ir yra, jis dar nereiškia komandos turėjimą. Tai labiau politinis palaikymas, būtinas, kad pokyčiai vyktų.

KOKIA GI TA TAMSIOJI LEAN VADOVO FUNKCIJOS PUSĖ?

Ar tau pažįstama situacija, kai:

• tau nebeaišku kokia tavo rolė ir ko iš tavęs tikisi vadovai?
• tau neaiški įmonės strategija ir kaip Lean ir procesai įsipaišo į visa tai?
• jauti vidinį stiprų konfliktą, nes turi parodyti patobulinimų sutaupymus EUR’ais, ar įdiegtų įrankių apimtį ir tai priešinasi Lean vadybos tikslui?
• jauti, kad ne visiems įmonės vadovams dar esi autoritetas, ir galvoji ką su tuo daryti?
• tave politiškai palaikantis įmonės vadovas fokusuojasi į atskirų funkcijų efektyvumą, nematydamas kokią žalą tai daro visumai? ir pan.

Mano nuomone, šioje pozicijoje gali išlikti ne kiekvienas žmogus. Vieną dieną jautiesi esąs reikalingas, kitą diena pradedi dvejoti ir taip nuolat. Tai kaip išlaikyti tikėjimą ir savo moralės principus, žinant šiuos ribotumus?

 4 KETURI BŪDAI KAIP NEPATEKTI Į ŠIOS FUNKCIJOS TAMSIĄJĄ PUSĘ:

1. DERINK, SUDERINK IR PERDERINK VISŲ INTERESŲ ŠALIŲ POREIKIUS
2. GRYNINK STRATEGIJOS AIŠKUMĄ IR IEŠKOK JOJE UŽPROGRAMUOTŲ SISTEMOS KONFLIKTŲ
3. SUDARYK PROCESO VARIACIJĄ PRIEŠ IR PO POKYČIO (angl. STATISTICAL PROCESS VARIATION CONTROL CHART)
4. SUDARYK DIDIJĮ FINANSŲ ŽEMĖLAPĮ PRIEŠ IR PO POKYČIO ( angl. BIG PICTURE FINANCIAL MAP)

O dabar apie kiekvieną iš eilės.

• DERINK, SUDERINK IR PERDERINK VISŲ INTERESŲ ŠALIŲ POREIKIUS

Prieš bet kokį pokytį išsigrynink kas yra tavo interesų šalys, o kas yra vidiniai klientai? Tai gali būti tie patys, bet dažnu atveju tai būna ir atskiri žmonės iš višiskai skirtingų funkcijų, šalių ir procesų.

Paklausk jų ir išsigrynink koks yra jų tikslas ir kodėl jiems tai svarbu? Tuomet įvertink ar jų lūkesčiai nekonfliktuoja tarpusavyje. Rekomenduoju taip pat apsibrėžti roles. Kokia bus Jūsų kaip Lean vadovo ir interesų šalių rolė, bei iškomunikuoti tai.

Būtinai išstudijuok pats visą end-to-end procesą “gemboje”, nors tai ir truktų kelias savaites ir ilgiau. Proceso matymas iš arti gali ne tik tau duoti žinias, o ir suvokimą, kad lūkesčiai ir rolės gali keistis, ir tau teks “perderinti” juos naujai.

• GRYNINK STRATEGIJOS AIŠKUMĄ IR IEŠKOK JOJE UŽPROGRAMUOTŲ SISTEMOS KONFLIKTŲ

Neleisk Lean ar procesų tobulinimo pokyčiams vykti, jei įmonės strategijoje to nėra. Antra, jei strategijoje tai yra, įvertink visus strateginius tikslus ir taktikas ir įžvelk juose esančius konfliktus. 80 proc. garantuoju, kad rasi. Tu esi tas žmogus, kuris turi matyti įmonę kaip visumą, o ne atskiras jos dalis. Strategijos planas negali programuoti atskirų funkcijų paklodžių tempimo į skirtingas puses. Stebėk kaip biudžetavimo ir strategijos įgyvendinimo procesas skaldo ar vienija įmonę link vertės kūrimo. Trečia, kai rasi konfliktus grįžk į pirmą žingsnį (derink, suderink ir perderink).

• SUDARYK PROCESO VARIACIJĄ PRIEŠ IR PO POKYČIO (angl. STATISTICAL PROCESS VARIATION CONTROL CHART)

Stenkis vengti “netikrų pinigų” sutaupymo skaičiavimo po proceso patobulinimo. Tai būtų tik miražas, o ne realybė. Prieš patobulinimų paiešką, studijuok procesą naudojant statistinę procesų kontrolę, tai leis tau suvokti jame esančią variaciją ir sistemines priežastis. Įtraukus vadovus į sisteminių priežasčių tobulinimą, proceso variacija turėtų kisti… bet deja, ne visuomet procesas stabilizuojasi po patobulinimų. Jei neįžvelgėte svarbių sisteminių sąlygų aplink procesą, procesas po patobulinimų gali ir pablogėti. Visgi tai tik laiko klausimas kada Jūs kartu su vadovų komanda išbandysite kitą eksperimentą, kurio dėka procesas stabilizuosis. O tai jau taps realiu sutaupymu ir daug svarbiau jūsų visų išmintimi.

• SUDARYK DIDIJĮ FINANSŲ ŽEMĖLAPĮ PRIEŠ IR PO POKYČIO ( angl. BIG PICTURE FINANCIAL MAP)

Na, o jei sieki užsitarnauti autoritetą ir pats nori suvokti sukurtų patobulinimų vertę klientui ir įmonei, gali padaryti finansų žemėlapį, kuris leidžia įvertinti kaip daugiau suteiktos vertės klientui atsiliepė įmonės finansams. Tik, tam reikia itin gero palaikymo iš finansų skyriaus ir įrankio supratimo. Finansų žemėlapis gali padėti suvienodinti visų interesų šalių lūkesčius ir patirti lūžio tašką pokyčiui.

Mus visada žavi Leanistų “žibančios akys”, tikiuosi šie keturi žingsniai davė Jums daugiau idėjų. Žinokite, kad nesate vieni, nes mes išoriniai Lean Treneriai susiduriame su tais pačiais klausimais:).

Ramios dienos,

Laura Gerrits-Gedvilė